Οι τάσεις στην εκπαίδευση και στην ανάπτυξη των στελεχών στις επιχειρήσεις.
Volume 7. Issue 1
1ο τρίμηνο 2006

Ήδη βρισκόμαστε στη μέση του πρώτου τριμήνου της χρονιάς και όλες οι επιχειρήσεις συντονίζονται και συντάσσονται ώστε να επιτύχουν τους στόχους τους και να φέρουν τα επιθυμητά αποτελέσματα.

Κατά παράδοση, η Synolic® υιοθετεί την προσέγγιση – αποδεκτή σαν πρώτιστη αξία – ότι τα διάφορα coaching consulting & training προγράμματα αποτελούν «εργαλεία» για την επίτευξη ενός μετρήσιμου αποτελέσματος και όχι αυτοσκοπό.

Η Synolic® ερωτήθηκε, στα πλαίσια μια σειράς συνεντεύξεων και άρθρων, σχετικά με θέματα consulting και σας παρουσιάζει αποσπάσματα που απαντούν στα εξής ερωτήματα:

Με ποια λογική και σκεπτικό οι επιχειρήσεις αξιοποιούν και αναπτύσσουν τα στελέχη τους;

Γιατί οι επιχειρήσεις να επενδύσουν στην εκπαίδευση των ανθρώπων τους και με τι αποτέλεσμα;

Ε. Τι τάσεις βλέπετε να επικρατούν σήμερα στον τομέα της εκπαίδευσης και της ανάπτυξης στις επιχειρήσεις;

Α. Παρατηρούμε μια εξαιρετικά μεγάλη αλλαγή στον χώρο της εκπαίδευσης. Πριν χρόνια την εκπαίδευση τη θεωρούσαν και την παρείχαν ως ένα «fringe benefit» -ως εκ περισσού και όχι απολύτως αναγκαίο δώρο. Κυρίως την εκπαίδευση σε θέματα management.
Καλούσαν εκπαιδευτές για μία ή δύο βδομάδες εκπαίδευσης και η μόνη αξιολόγηση που γινόταν ήταν ένα ερωτηματολόγιο στο τέλος:
«Σας άρεσε το σεμινάριο; Ο εισηγητής ήταν εντός του στόχου; Οι σημειώσεις ήταν αρκετές;»
Δεν υπήρχε ποτέ η ερώτηση «και τώρα πώς πρόκειται να εφαρμόσετε αυτά που μάθατε;»
Όταν μάλιστα τελείωνε το πρόγραμμα η κλασική ερώτηση ήταν «τι άλλο νέο σεμινάριο έχετε για μάς;»

Εάν λοιπόν διέθετες ένα ελκυστικό θέμα και το είχες οργανώσει καλά και με ωραία οπτικοακουστικά, θα μπορούσες να ξαναπάς και να το υλοποιήσεις σαν πρόγραμμα. Κανένας δεν ενδιαφέρονταν εάν θα είχε κάποτε κάποιο αποτέλεσμα η εκπαίδευση αυτή. Ήταν περισσότερο ένα είδος διασκέδασης και αναψυχής.

Σήμερα η μεγάλη αλλαγή είναι ότι οι επιχειρήσεις, συνεχώς, βρίσκονται υπό καθεστώς απειλής. Αυτός είναι ο λόγος για τον οποίο έπρεπε να ανασχηματισθούν και κυρίως, γιατί ο ανταγωνισμός βρίσκεται παντού. Σήμερα οι πελάτες/ καταναλωτές είναι περισσότερο σκεπτικοί, είναι περισσότερο εκπαιδευμένοι. Και βλέπουν τα πράγματα με τρόπο απολύτως υποκειμενικό. Δεν υπάρχει πλέον η «μάζα» του παρελθόντος. Ο κάθε πελάτης επιζητεί οι ανάγκες του να είναι διακριτές και να εξυπηρετούνται οι δικές του επιθυμίες σωστά και πλήρως.

Έτσι λοιπόν αυτό που χρειάζονται οι επιχειρήσεις τώρα, είναι μια εκπαίδευση –μια εξειδικευμένη επαγγελματική κατάρτιση-, που να τις καθιστά περισσότερο ανταγωνιστικές και να προσφέρει το σχετικό πλεονέκτημα.

Και κυρίως έχουν ανάγκη από μία εκπαίδευση που να τους διασφαλίζει και να τους δίνει χειροπιαστά μετρήσιμα αποτελέσματα.

Συνειδητοποιημένα στελέχη επιχειρήσεων που προέρχονται κυρίως από Διευθύνσεις Marketing και Πωλήσεων καθώς και κάποιες ελάχιστες περιπτώσεις- παραδείγματα προς μίμηση - από τις Διευθύνσεις Ανθρωπίνου Δυναμικού, λένε συχνά: «Πώς θα ξέρω ότι τα εκπαιδευτικά σας προγράμματα θα φέρουν κάποια διαφορά/ αποτέλεσμα;»
Γι’ αυτό, ο κάθε εκπαιδευτής σήμερα θα πρέπει να είναι με πολλούς και διάφορους τρόπους ένας σύμβουλος. Πρέπει να διαγνώσει που «νοσεί» το σύστημα. Και μόνο εάν έχει κάποιο πρόγραμμα που μπορεί να «θεραπεύσει» την κατάσταση, τότε μόνο, θα είναι σε θέση να βοηθήσει. Με αυτό τον τρόπο θα γεμίσει το χάσμα και θα γεφυρώσει το κενό.

Οι περισσότερες επιχειρήσεις σήμερα λειτουργούν με «τραβηγμένο το χειρόφρενο». Εάν ποτέ σας έτυχε να προσπαθήστε να ξεκινήστε το αυτοκίνητο σας με το χειρόφρενο τραβηγμένο, θα διαπιστώσατε ότι όταν ελευθερώσατε το χειρόφρενο το αυτοκίνητο πετάχτηκε μπροστά γρήγορα και μάλιστα με μια μεγαλύτερη ώθηση, με περισσότερη ενέργεια.

Το «χειρόφρενο», είναι αυτό το τρομακτικό χάσμα ανάμεσα στο τι λένε οι επιχειρήσεις ότι θέλουν να κάνουν και στο πώς πραγματικά συμπεριφέρονται προκειμένου να το πετύχουν. Υπάρχει τρομερή απώλεια ενέργειας σ’ αυτά τα χάσματα. Αυτές οι ασυνέπειες, δηλαδή, ανάμεσα στο τι λένε οι επιχειρήσεις για τους πελάτες και τους ανθρώπους τους, και πώς πραγματικά, αυτές οι ίδιες οι επιχειρήσεις, συμπεριφέρονται στους πελάτες και τους ανθρώπους τους, δημιουργούν απίθανες ζημιές.

Ο ρόλος μας λοιπόν είναι να κλείσουμε αυτά τα χάσματα. Έργο μας είναι να ερευνήσουμε και να διαγνώσουμε που βρίσκονται αυτά τα χάσματα. Και τότε πρέπει να διαθέτουμε στρατηγικές υλοποίησης για εφαρμογή αλλά και παρακολούθηση μετά την εκπαίδευση – όπως επίσης και πιστοποίηση και αξιολόγηση. Δηλαδή μετρήσεις, ώστε να αποδείξουμε στους πελάτες μας ότι πράγματι υπάρχει διαφορά προς το καλύτερο και ουσιαστική βελτίωση.

Ε. Τι άλλες τάσεις βλέπετε;

Α. Κάτι άλλο που έχει αλλάξει είναι το ότι η εκπαίδευση γίνεται σε πολλές επιχειρήσεις ολοένα και μεγαλύτερο μέρος του στρατηγικού σχεδιασμού για την υλοποίηση του οράματος (vision, mission, values). Στο παρελθόν τα κανάλια της εκπαίδευσης τα λειτουργούσαν Τμήματα Προσωπικού και Διοίκησης Ανθρωπίνων Πόρων και μάλιστα τις περισσότερες φορές επέλεγαν προγράμματα με τη μορφή μειοδοτικών, τύπου catering, διαγωνισμών. Δηλαδή ότι φαγητό σου σερβίρουν το παίρνεις αρκεί να είναι φτηνό.

Ετσι οι εμπλεκόμενοι εκπαιδευτές διακατέχονταν συχνά από ένα σύνδρομο κατωτερότητας, επειδή δεν μπορούσαν να κινηθούν σε ένα υψηλό επίπεδο της ιεραρχίας του οργανισμού και δεν μπορούσαν να έχουν την υποστήριξη του CEO. Σήμερα όμως μπορούν να την έχουν αυτή την υποστήριξη. Εάν μπορούν να συνδέσουν τις εκπαιδευτικές τους δραστηριότητες με τους στρατηγικούς στόχους της επιχείρησης, θα έχουν περισσότερο έργο να φέρουν εις πέρας απ’ όσο μπόρεσαν ποτέ να φανταστούν. Την άνοιξη του 2005 μας φώναξε ο Διευθύνων Σύμβουλος μαζί με τον HR Director και τον Sales Director μιας πραγματικά προοδευτικής εταιρείας και μας έδειξαν τα τελευταία αποτελέσματα ενός mystery shopping. «Υπάρχουν σημεία που δεν μας αρέσουν εκεί έξω στα καταστήματα» είπαν. «Τι κάνουμε ;» Αυτό είναι το νέο «κλίμα» που πρέπει να πρυτανεύει πλέον στις επιχειρήσεις.

Υπάρχει βέβαια σε κάποιες εταιρείες, και το θέμα των «εσωτερικών» εκπαιδευτών ως προς τον τρόπο που βλέπουν του « εξωτερικούς». Ένα από τα πράγματα στα οποία πρέπει να είναι προσεκτικοί οι εσωτερικοί εκπαιδευτές της επιχείρησης είναι πως χειρίζονται την κατάσταση όταν έρχεται μία εξωτερική ομάδα συμβούλων ή εκπαιδευτών και συζητούν σε υψηλό ιεραρχικό επίπεδο. Στο παρελθόν θεωρείτο ότι εάν ο CEO ή κάποιος άλλος υψηλά ιστάμενος διευθυντής προσκαλούσε μια εξωτερική εταιρεία συμβούλων οι άνθρωποι της εσωτερικής εκπαίδευσης αισθάνονταν ότι απειλούνταν και διατηρούσαν αρνητική στάση ακόμη και με το να υπονομεύουν τις εκπαιδευτικές δραστηριότητες. Θεωρούσαν μειωτικό το ότι ο διευθυντής δεν ήρθε πρώτα σ΄ αυτούς και ότι αυτό θα μπορούσε να επιδράσει στην επιτυχία του έργου της εξωτερικής εταιρείας.

Ε. Λένε ότι «κανείς δεν μπορεί να είναι προφήτης στον τόπο του» - ότι δηλαδή οι εξωτερικοί σύμβουλοι / εκπαιδευτές γίνονται εισακουστοί με μεγαλύτερο σεβασμό και αξιοπιστία, ακόμη και όταν δεν λένε διαφορετικά πράγματα από τους εσωτερικούς ανθρώπους της επιχείρησης οι οποίοι μπορεί να λέγανε τα ίδια από καιρό.

Α. Το πιστεύω αυτό. Πιστεύω επίσης ότι οι εσωτερικοί εκπαιδευτές πρέπει να βλέπουν και να αντιμετωπίζουν τους εξωτερικούς συμβούλους / εκπαιδευτές σαν συνεργάτες. Και οι εξωτερικοί σύμβουλοι, φυσικά, πρέπει να βλέπουν τους εσωτερικούς εκπαιδευτές σαν συνεργάτες. Αυτό όμως που συχνά συμβαίνει είναι ότι ο καθένας τους, κοιτάει τον άλλον σαν αντίπαλο και ανταγωνιστή. Μπαίνει στη μέση το εγώ τους. Όμως η κάθε πλευρά έχει να παίξει έναν πολύ σημαντικό ρόλο. Ένας εξωτερικός σύμβουλος είναι ένα ανεπηρέαστο τρίτο μάτι στην επιχείρηση, με εξειδικευμένη εμπειρία σε διάφορα και διαφορετικά περιβάλλοντα επιχειρήσεων. Σαν ένας εξωτερικός σύμβουλος μπορώ να πω πράγματα σε ένα Γενικό Διευθυντή που κανένας υπάλληλος/ υφιστάμενός του δεν θα τολμούσε ενδεχομένως να πει, επειδή θα φοβόταν μη χάσει τη δουλειά του ή μη πέσει στη δυσμένειά του.

Το άτομο που ασχολείται εσωτερικά, έχει έναν σημαντικό ρόλο να παίξει στη συνέχιση της υλοποίησης της εκπαιδευτικής προσπάθειας για μακρύ χρόνο μετά την αναχώρηση του εξωτερικού συμβούλου. Οι σύμβουλοι δεν επιθυμούν να εργάζονται με μία μόνο επιχείρηση – γι’ αυτό είναι σύμβουλοι. Όσο γρηγορότερα οι εσωτερικοί πάρουν την μπάλα στα χέρια τους και αρχίσουν να τρέχουν, τόσο γρηγορότερα οι εξωτερικοί θα μεταφερθούν στον επόμενο πελάτη τους. Πραγματικά χρειάζεται να βλέπει ο ένας τον άλλο σαν συνεργάτη –ο καθένας παίζει ένα σημαντικό και αξιόλογο ρόλο βοηθώντας τον οργανισμό να αναπτυχθεί.

Και μια που φέραμε την κουβέντα σ’ αυτό το σημείο, εάν θα ήθελε κάποιος να πει κάτι για μία μεγάλη αλλαγή σήμερα στις επιχειρήσεις, θα ήταν η λέξη «συνεργασία και συνεργάτης». Πριν χρόνια, αλλά ακόμη και τώρα σε κάποιες –δυστυχώς αρκετές- περιπτώσεις ο τρόπος που οργανώνονταν ο κόσμος σε μια επιχείρηση γίνονταν αντιληπτός με δεσπόζουσα την ιεραρχία. Οι Διευθυντές αποφάσιζαν πόσο πρέπει να πληρώνονται οι εργαζόμενοι. Οι Διευθυντές αποφάσιζαν πώς πρέπει να γίνονται τα πράγματα. Οι Διευθυντές αποφάσιζαν ποιες ήταν οι ανάγκες των ανθρώπων προκειμένου να αναπτυχθούν. Οι Διευθυντές τα έκαναν μόνοι τους όλα. Σήμερα δεν κάνεις τίποτε στους ανθρώπους, πρέπει να το κάνεις μαζί με τους ανθρώπους.

Στις επιχειρήσεις του παρελθόντος, η παραδοχή ήταν ότι «όλοι οι εγκέφαλοι βρίσκονταν στην κορυφή της οργάνωσης» και ότι οι άνθρωποι στο μέσο και στο κατώτερο ιεραρχικό επίπεδο της οργάνωσης μπορούσαν να αφήνουν τον εγκέφαλό τους στην πόρτα και να τον ξαναπαίρνουν μετά τη δουλειά.

Ε. Θα λέγατε λοιπόν ότι σήμερα προσπαθούμε να έχουμε μια σχέση ενήλικου προς ενήλικα, παρά γονέα προς παιδί;

Α. Ακριβώς. Πολύ σωστά.

Ε. Υπάρχουν χώροι/ τομείς που είναι περισσότερο προοδευτικοί σ’ αυτές τις τάσεις και κάποιοι άλλοι που υστερούν. Διαβάζουμε αρκετά σε σύγχρονα βιβλία διοίκησης ότι αυτός είναι ο νέος και σωστός τρόπος για διοίκηση, αλλά διερωτώμαι πόσοι οργανισμοί λειτουργούν και εργάζονται πραγματικά μ’ αυτόν τον τρόπο. Και πόσοι χρησιμοποιούν ακόμη τον παλαιό ιεραρχικό τρόπο λειτουργίας. Δηλαδή, άνθρωποι στα ανώτατα κλιμάκια να παίρνουν τις αποφάσεις, και οι υπόλοιποι απλά να τις εκτελούν. Τι νομίζετε;

Α. Πιστεύω ότι οι πραγματικοί ηγέτες εφαρμόζουν τον νέο τρόπο. Οι άλλοι απλώς κραυγάζουν σαν τις πάπιες. Για να είσαι ηγέτης σήμερα πρέπει να είσαι προσανατολισμένος στον πελάτη. Γρήγορος και ευέλικτος, και συνεχώς βελτιούμενος. Και προκειμένου να είσαι εστιασμένος στον πελάτη, δεν μπορείς να έχεις μια άκαμπτη ιεραρχία επειδή οι αποφάσεις, και οτιδήποτε άλλο είναι απαραίτητο, πρέπει να είναι όσο γίνεται πιο κοντά στον πελάτη. Επιπλέον δεν μπορείς να έχεις σωστή σχέση με το «κόστος» εκτός κι αν κάνεις τους ανθρώπους σου συνεργάτες. Το κόστος διαμορφώνεται –όπως και η επιτυχία ενός ηγέτη- από την ποιότητα των σχέσεων με τους ανθρώπους του. Πιστεύω ότι πρέπει να διδάσκει κανείς στους ανθρώπους της πρώτης γραμμής –αυτούς δηλαδή που έρχονται πρόσωπο με πρόσωπο με τους πελάτες- περισσότερα για στρατηγικό σχεδιασμό, με τέτοιο τρόπο ώστε να μπορούν να αντιλαμβάνονται τη μεγάλη εικόνα, να μπορούν να αντιλαμβάνονται το που στοχεύουν και πώς ωφελούν την επιχείρηση αυτά που κάνουν από τη θέση που κατέχουν με αυτά που κάνουν.
Και φυσικά, να τους κρατά ενήμερους για τα αποτελέσματα της επιχείρησης. Είναι ένα από τα στοιχεία - εξαιρετικά δυνατή υποκίνηση - που μπορεί να κάνει τους ανθρώπους να αισθάνονται ότι μετέχουν ουσιαστικά.

Ε. Ακούμε πολλά σχετικά με τον « καημένο τον middle manager». Λένε ότι οι ηγέτες ανέβηκαν στο πλοίο και είναι στο τιμόνι. Τα στρατεύματα πρώτης γραμμής –αυτά που θα πολεμήσουν- ανέβηκαν κι΄ αυτά, και ο «καημένος ο middle manager» βρίσκεται ακόμη στην αποβάθρα και αναρωτιέται ποιος είναι ο ρόλος του. Τι συμβουλή θα δίνατε στον ανήσυχο middle manager που προσπαθεί να αλλάξει για να επιβιώσει;

Α. Λοιπόν, αυτό είναι πολύ ενδιαφέρον. Υπάρχουν τρία μυστικά –κάθε μυστικό δίνει έμφαση σ ένα διαφορετικό επίπεδο του οργανισμού. Όμως όλοι στην επιχείρηση πρέπει να παίξουν έναν ρόλο και στα τρία «μυστικά».

Το πρώτο «μυστικό» είναι να αποφασίσεις τι θέλεις να κάνεις. Να δημιουργήσεις ένα όραμα. Ο ρόλος του οραματιστή είναι το σημείο εστίασης για το top management. Ακόμη και με την «αποδυνάμωση της ιεραρχίας» οι άνθρωποι εξακολουθούν ακόμη να κοιτάζουν στην κορυφή της οργάνωσης για όραμα και καθοδήγηση/ κατεύθυνση. Είναι δύσκολο να προκύψει ένα «καθολικό όραμα για τον οργανισμό/ επιχείρηση» που να προέρχεται από τη βάση. Εννοώ ότι και ο Μωϋσής δεν πήγε στην κορυφή του λόφου με μία επιτροπή…

Το δεύτερο «μυστικό» είναι να ανακαλύψεις τι θέλουν οι πελάτες. Πρέπει να ακούσεις πραγματικά και να ανακαλύψεις τι θέλουν οι πελάτες σου.

Το τρίτο «μυστικό» είναι να παραδώσεις αυτά που υποσχέθηκες συν ένα τοις εκατό παραπάνω. Πάντα πρέπει να υπάρχει κάτι «παραπάνω».

Οι middle managers πρέπει να δίνουν έμφαση στο να ανακαλύψουν τι θέλουν οι πελάτες – και όχι μόνο οι εξωτερικοί πελάτες. Πρέπει να αποτελούν τον κύριο συνδετικό κρίκο με το top management σχετικά με το τι συμβαίνει με τους εσωτερικούς πελάτες. Πραγματικά είναι υπεύθυνοι, κατά την άποψή μου, για τη διοίκηση του εσωτερικού πελάτη στον οργανισμό. Και μάλιστα μπορεί να «σκοτώσουν», να καταστρέψουν αυτό το ρόλο τους στην προσπάθειά τους να διατηρήσουν το status τους και να ανέβουν στην ιεραρχία χωρίς να έχουν ξεκαθαρίσει στο μυαλό τους αυτό ακριβώς το σημείο στο οποίο πρέπει να εστιάσουν και να διαπραγματευτούν.

Ας επανέλθουμε στο εξής. Tο όραμα πρέπει να υλοποιηθεί και αυτοί που το υλοποιούν είναι στην πρώτη γραμμή. Το μυστικό γι’ αυτούς είναι να παραδώσεις αυτό που έχεις υποσχεθεί συν ένα τις εκατό παραπάνω.
Δεν μπορεί όμως να παραδοθεί τίποτα, αν τα συστήματα και οι πολιτικές δεν βοηθούν και είναι εναντίον τους. Εδώ είναι η δουλειά των middle managers –ένα πραγματικά υπέροχο και χρήσιμο έργο: να ξεφορτωθούν τα «μπάζα» και να καθαρίζουν συνεχώς τα εμπόδια. Έτσι αντί να βλέπουμε τον middle manager σαν «καημένο», θύμα μιας διελκυστίνδας, τον αντιμετωπίζουμε ότι παίζει ένα σπουδαίο ρόλο -εάν βέβαια και οι ίδιοι μπορούν να το κάνουν και θέλουν να τον ενστερνιστούν.

Οι άνθρωποι του top management είναι υπεύθυνοι για το όραμα. Πρέπει να είναι δάσκαλοι που θα λένε και θα διδάσκουν το όραμα ξανά και ξανά.

Η πρώτη γραμμή έχει την ευθύνη να υλοποιήσει το όραμα. Πώς όμως:
Υπάρχουν δύο λέξεις / όροι που χρησιμοποιούνται πολύ σε θέματα διοίκησης είναι το : «efficiency» και «effectiveness». Με το «Efficiency» αποδίδουν το «να κάνεις πράγματα με τον σωστό τρόπο». Με το «Effectiveness» αποδίδουν το «να κάνεις τα σωστά πράγματα».

Μπορεί να έχετε έναν εξαιρετικά «efficient» οργανισμό με χαμηλό όμως «effectiveness». To «effectiveness» είναι αυτό που σχετίζεται με το όραμα. To efficiency είναι αυτό που σχετίζεται με την υλοποίηση.

Αν έχετε ένα σπουδαίο όραμα, αλλά δεν διαθέτετε συστήματα και σωστή οργάνωση, είστε σε αναζήτηση και εκτός τροχιάς.

Αν πάλι έχετε υπέροχα συστήματα και οργάνωση και δεν έχετε όραμα, ψάχνετε να οδηγήσετε αυτόν τον οργανισμό κάπου.

Αν δεν έχετε τίποτε από τα δύο, είστε χαμένος για τα καλά.

Και αν είστε ο τέλειος οργανισμός, τότε έχετε και τα δύο: και «efficiency» και «effectiveness».

Μια σημαντική παρατήρηση: η «ενδυνάμωση» δεν επιτυγχάνεται εάν δεν έχετε και τα δύο χαρακτηριστικά. Μπορεί να πείτε «το όραμά μας είναι να εξυπηρετούμε τους πελάτες μας» αλλά αν τα συστήματά πάσχουν και υποφέρουν, και οι άνθρωποι στην επιχείρηση - σ’ όλα τα επίπεδα - δεν κάνουν κάτι, τότε αυτό δεν θα γίνει πραγματικότητα ποτέ. Αν θέλετε όμως, μπορείτε να κάνετε πολλά.
Tel.: (+30210) 623-3450-1, Fax : (+30210) 623-3452,
Email : info@synolic.com,      www.synolic.com